Und täglich grüßt ein neuer – Bankbetreuer!

Ein vielfach unterschätzter Frustfaktor von Bankkunden ist der oftmalige Wechsel des Kundenbetreuers, verbunden mit immer weniger Entscheidungs- und Beratungskompetenz vor Ort. Hat der Kunde seine Lebensgeschichte dem dritten Betreuer innerhalb von 2 Jahren erzählt (und dabei die gleichen dummen Fragen zu beantworten gehabt), ist er zu Recht angefressen – und sucht sich eine neue Bank. Doch dort widerfährt dem Kunden das selbe Spiel, denn Betreuerrochaden und Betreuerfluktuation sind ein strukturelles Problem des Finanzsektors.

Ich arbeitete selbst fünf Jahre lang als Kommerzkundenbetreuer in drei verschiedenen Banken. Ich bekam jeweils einen “gut sortierten” Kundenstock übertragen, und durfte mich dann binnen 3 Monaten bei allen Kunden vorstellen. Ohne Ausnahme klagten mir die Kunden ihr Leid: “Schon wieder ein neuer Ansprechpartner!” oder “Jetzt reißt mir aber endgültig der Geduldsfaden!” oder “Das habe ich doch schon alles Ihrem Vorgänger erzählt – steht sicher in den Akten!”. Wahrlich kein guter Einstieg in eine Kundenbetreuung.

Frust beim Kunden, Frust beim Bankbetreuer. Hört man von jedem Kunden das selbe Klagelied, geht einem das selbst irgendwann an die Substanz – schließlich kann man nichts dafür, dass man der “Neue” ist. Doch es gehört zum Anforderungsprofil des Bankers, solche Klagen einstecken zu können und trotzdem zu verkäuferischen Höchstleistungen in der Bestands- und Neukundenakquisition aufzulaufen. Weil den wenigsten Betreuern diese Quadratur des Kreises gelingt, wechseln sie irgendwann den Arbeitsplatz, was die Situation weiter verschlimmert – ein Teufelskreislauf.

Was also tun? Es würde der Vorstandsebene so mancher Bank gut tun, sich auch einmal auf die Kundenbasis herabzulassen, statt nur auf Key-Account-Ebene zu verkehren. Es mag eine Strategie sein, altgediente, teure und kompetenzreiche Bankexperten gegen junge, günstige Ja-Sager ohne Entscheidungsgewalt auszutauschen, um die eigene Machtposition zu stärken, oder durch Personalkosteneinsparung Gewinne zu maximieren. Doch das ist sehr kurzsichtig, denn der Kundenfrust führt zu Kundenverlust, Betreuerfrust zu Betreuerverlust. Wo der Schaden vollbracht ist, geht man auf die Suche nach “Quereinsteigern” aus dem Servicesektor – ein sicheres Zeichen für verfehlte Personalpolitik.

Nachhaltige Personalpolitik. Der Weg aus diesem Teufelskreislauf führt nur über eine nachhaltige Personalpolitik. Betreuer sind wichtig, denn sie sind der Vertrieb der Bank. Verkaufen die Betreuer nichts, geht es der Bank schlecht (auch in Finanzkreisen gibt es mittlerweile Wettbewerb!).

Das Humankapital ist wichtiger für die Bankbilanz als der Rekordgewinn. Ein altgedienter Mitarbeiterstab mag teuer sein, und auch nicht zu allem “Ja und Amen” sagen, doch er sorgt für Stabilität in den Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit – von “Begeisterung” möchte ich bei Finanzdienstleistungen nicht sprechen. Gerade in Zeiten von Basel II sind erfahrene und in- und extern gut vernetzte Banker wichtig. Der Aufbau solcher Mitarbeiter dauert viele Jahre und muss mit Umsicht erfolgen.

Aus Erfahrung sage ich: von “Umsicht” und “Nachhaltigkeit” ist in der Bankenszene weit und breit nichts zu sehen. Den Kunden bleibt nichts anderes übrig, als sich damit abzufinden. Wechseln sie die Bank, ist das mit Kosten verbunden, ohne dass sich eine Verbesserung ergäbe.